文／魯朵
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東森寬頻電信（EBT）於一月廿八日宣佈，取得交通部釋出的第一張民營電信固網營運許可執照，成為國內首家取得固網營運許可的固網業者，並於二月正式開台營運。 身負東森集團開闢ISP（Internet Service Provider）市場重任的亞太線上執行副總（CEO）鄭俊卿曾對外公開宣示，未來的電信產業將走向「4C整合」的大媒體時代（Communication、Cable TV、Computer、Content）。正如他所說，由於光纖網路的發展，使得有線電視一改過去單向傳播，成為多元互動式的媒體，並且寬頻亦得以透過傳統的有線電視線纜傳輸信號，有線電視與資訊、電信產業的界線於焉模糊。 有線電視未因新科技時代來臨而衰落，反之其現有的網路鋪設，卻成為未來有心於電信事業者所覬覦的目標。掌握了有線電視，就等於叩了電信事業的經營大門，整合地方有線電視成為各財團是否能分到此市場大餅的先決條件。當然，整合地方有線電視系統並非能「畢其功於一役」，本文將回顧東森集團過去對有線電視系統的整合，與迄今跨足電信市場的策略，分析「電視霸權」（電霸）蠶食鯨吞的過程。 一、有線電視申請籌設時期：種下財團入侵地方系統的先例 一九九三年七月，在各方勢力的競爭角逐下通過「有線電視法」，其中第六十九條規定，有線播送系統必須朝有線電視轉型、撰寫營運計畫書，正式申請成為地方有線電視系統。這項法令對原本缺少專業技術的小資本、家族經營的播送系統來說，必須與財團、網路公司或專業顧問公司合作，才能完成轉型任務，甚至以交換股權、硬體與技術的方式，換取營運執照，因此種下了與財團、跨國技術公司依附關係的先例。傳統業者在法律的限制及資本的入侵下逐漸棄守，亦宣告了以資本為強勢後盾的有線電視市場的來臨。 而國內的財團，如力霸（東森）、和信早就想跨足有線電視市場，力霸與華新麗華（太平洋集團）成立華聯公司，以資金與技術換得系統的股份，介入系統實質經營權。雖然過去一直由力霸友聯（註一）負責頻道經營，成立北聯、中聯、南聯三家控股公司，擔任頻道節目供應者的角色，但到了一九九六年，力霸成功地邀集其他財團，合資十億元成立「東聯先進多媒體公司」，正式積極介入系統市場，以十％少量資本的投入，加上技術合作，統一規劃與建置各系統網路，援助原來系統台進行現代化的經營管理。 總計在此時期，透過力霸友聯提出的九件申請案，通過了六家；和信集團提出二十二家，通過了十八家，兩家企業合計通過率達七十七．四％，自此，企業集團與系統業者合作的「前例」為往後財團併購埋下了嚴重「後果」。 二、東森←→系統加速垂直整合 在一九九七年治平專案中，楊登魁因「拉斯維加」頻道的職棒簽賭案避走海外，此時王令麟「適時」出手，給予其資金協助，也藉機接收了楊登魁在台北通過籌設許可的陽明山、新台北、金頻道、聯群四家系統。隨後東森即在全國採十％的投資策略進駐地方系統，挾著頻道供應的優勢，向地方系統業者施壓，導致地方系統在「有錢也買不到節目」的情形下不得不就範，然後以四億三千萬元的高價併購了北投的新幹線，並進一步與富視達成聯盟策略，一同併入新台北經營。東森不僅接收楊登魁檯面上的勢力，亦挾黑道勢力進行全省併購談判。 以台北市來說，至一九九七年，東森與八家系統業者合資成立的「新台北邁視歐傳播股份有限公司」（Multiple System Operator），已建立起台北系統的絕對優勢。 三、東森←→頻道的水平整合：三合一策略 除了深入系統市場，在頻道方面，一九九七年和信入主木喬二十五％股份，一九九八年東森亦入股木喬二十五％，透過市場上交叉持股的方式，三家頻道商已霸佔市場上八十五％的頻道代理權，底定了頻道市場三合一的態勢（除了TVBS家族、HBO、CINEMAX以外，幾乎全部掌握在三合一的頻道商手中）。到了一九九八年底，和信、東森兩財團因勢均力敵，只得聯合推出頻道採購表，採取統一定頻的方式，來決定旗下系統的頻道問題。此採購表中除了東森、和信、木喬代理的四十二個頻道外，以及TVBS等總計五十一個頻道，獨立頻道則未列其中。 如HBO、TVBS等少數具品牌知名度的頻道，可透過收視戶形成輿論壓力，其餘本土小頻道商紛紛從系統消失（註二），或者被迫進行頻道合併、降低版權費、支付上架費，甚至開放財團入股，才能取得市場中存活下來的機會。 四、畸形有線電視生態：大斷訊與大和解 兩大財團挾其旗下系統業者與頻道的代理優勢，早互看對方不順眼，終於演成一九九七年底雙方針對互購頻道的談判破裂，爆發相互停播對方頻道的全台大斷訊。 一九九八年五月，和信旗下的吉隆有線取得第一張有線電視執照，使得同區的東森大基隆有線面臨停播，但和信與東森最後達成協議，東森以退出基隆來換取和信在新竹的「竹和有線」，於是兩家在基隆與新竹換區經營，達成和信在基隆、東森在新竹各霸一方的協議。兩大競爭集團突然之間，從相互斷訊的敵人變為分區獨占壟斷的盟友。 這樣「時敵時友／亦敵亦友」經營策略，吃虧的永遠是無辜被斷訊的閱聽人，以及長期被財團剝削的系統業者。更明目張膽的行動，是於今年一月四日，由東森旗下台開公司董事蔡豪所主導的有線廣播電視法「偷渡」案，荒謬取消股東及其親屬持有股份不得超過二十％的規定，這項舉措足以讓財團對有線系統的剝削完全「吃乾抹淨」，更讓長期對下游業者的壓榨「就地合法」。 五、科技聚合時期：外資─東森─頻道利益集團的垂直整合 一九九七年，交通部電信總局公布開放衛星固定、行動通信，以及市內電話、長途電話、國際電話的時程表，東森集團快速地與華新麗華、國興實業、遠東倉儲，以及匯亞等公司成立「東森媒體科技公司」，又與三光企業、華衛合資「東聯衛星通訊公司」，積極爭取進入直播衛星與電信業；五月東森通過經濟部試辦的「民間企業參與科專計畫」，與仲琦和聯合光纖合作成立「東豐寬頻網路科技公司」，並與全球最大網路公司思科（Cisco System）技術合作，建立有線電視網路計畫；一九九九年與新竹、台北旗下系統推出「ET Home」上網服務。 打破了電信國營的「僵局」看似不易，事實上東森集團卻是在短短兩、三年間迅速達成了這不可能的任務。一九九八年，力霸集團成立「力霸電信籌備處」籌備固網投標事宜；一九九九年十二月，籌備處更名為「東森寬頻電信股份有限公司籌備處」參與投標；二○○○年三月，申請經營「固定通信綜合網路業務」，通過交通部電信總局審查合格；五月即召開公司發起人會議，選舉董事、監察人，「東森寬頻電信股份有限公司」（EBT）正式成立，為三家獲核准經營固網業者之首；十二月與亞太線上（APOL）簽訂投資協議，取得亞太線上七十％股份，跨足第二類電信市場； 一月，總經理王令台、執行副總鄭俊卿分別出任亞太線上董事長、總經理，並取得台灣第一張民營電信固網執照。 綜觀東森集團在這兩、三年來跨足電信事業的「努力」，公司實收資本額已達新台幣六六五億餘元，躋身國內資本額前五名之民營企業。 為了串聯起地方有線電視網路與自建的區域網路，東森寬頻電信更與台鐵局簽約，透過台鐵環島光纖做為骨幹網路及二五九個火車站據點，得以與各區域環路緊密結合，成為貫通全台的綿密網路。但合約中的排他性，卻讓東森寬頻成為可以獨家擁有環台光纖網路唯一的民營固網公司。且在二十五年租用期間，東森給付台鐵一○三億元補償費中，其中八十億元會再作價轉投資於東森寬頻，台鐵成為東森寬頻裡唯一的公營企業單位股東。 六、揮之不去的巨靈 回顧東森這短短不到十年的媒體經營，我們不禁深自「讚嘆」資本力量對媒體文化產業的滲透和掌握竟是如此輕易（當然東森集團的例子並非唯一）。當然，光有資本的力量並不足以完全左右媒體生態，還涉及到政府對媒體所採取的政策思考與執行能力，以及一般閱聽大眾是否有賦與媒體更高的期許。 媒體力量足以影響日常生活、形塑我們的思維和行動，當一個同時掌握內容與通路的媒體大怪獸形成，我們每天所接觸的媒介訊息，將是符合單一通路宰制者利益所「認可」的內容，是一種不斷複製資本主義意識型態、鼓勵消費、具有麻醉效果的內容。媒體巨獸將儼然取代國家，變成另外一種文化上控制的機制。政治哲學家霍布斯曾以「巨靈」形容「國家」對人民思想行為無處不在的宰制，而在後工業時代，大資本家與財團的宰制與滲透更有過之而無不及。 回顧東森「電霸」的成長，我們不但看到財團汲汲圖利野心，透過大斷訊、策略聯盟等鐵證，也徹底揭穿了「競爭有利於消費者」這個神話：消費者不但沒有任何的對抗籌碼，反而成為財團間相互「勒索」的肉票，充分證明閱聽人不只被當成廉價商品，在資本力量日益壯大的媒體生態中，閱聽人將命如螻蟻任人揉捏！
註一：東森原為力霸友聯公司，主要的頻道經營以東森傳播及東森行銷為主，一九九二年力霸友聯以跑帶方式推出白金與星鑽兩個頻道，隨後又擴充九個頻道。九五年改以衛星傳輸方式，陸續推出U1、U2、體育台、音樂台四個衛星頻道，並改名東森電視頻道。東森電視台目前資本額十億元，員工四百人。
註二：第一波消失在三合一的頻道包括：學者二個頻道、華衛四個頻道、國寶太陽台、超級太陽台、好萊塢、環球、全球影城、朝日、JET日本台、博新東映、新世代體育、房金頻道、首華卡通、TV Time等十六個頻道，學者的健康頻道與全球影城節目決定停播。一九九九年第二波消失的頻道包括TV Time、探索、BBC、Hallmark、Kermit等。
參考資料：
1.戴伯芬，二○○○，《媒體產業的全球地方形構─台灣有線電視的政治經濟學分析》，台大城鄉所博士論文。
2.官智卿，一九九九，《論台灣地區有線電視「垂直整合」問題及其規範─以「斷訊」爭議為核心》，政大廣電碩士論文。
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